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分析平安、蒙牛、海尔、华为等8大名企是如何财务转型的

作者:待查 来源:财资一家 推荐讲师:安越 发表于:2019-09-18

随着云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等颠覆性技术的发展,数字化、智能化正在全面升级企业服务产业,商业模式创新步伐加快,企业的财务管理也进入到了转型和变革时期,企业财务迫切需要从“核算型账房先生”到“管控型作战参谋”再到“价值型资本运作”转型,这也是企业赢取未来的关键。

那么,平安集团、阳光保险、蒙牛集团、海尔集团、华为、TCL、宝钢和国网上海电力是如何进行财务转型的呢?

 

1

平安集团:智能技术驱动下的未来智慧财务

 

“智能科技的时代正在来临,赢科技者赢未来。”平安集团正逐步向科技驱动型公司的方向迈进。金融科技以数据和技术为核心驱动力,正在改变着金融领域的运作模式,重塑金融行业的生态格局。平安集团凭借自身的技术优势,将科技与人工智能作为重要的发展方向,构建未来社会的财务智能生态平台。

平安集团致力于成为国际领先的科技型个人金融生活服务集团。未来十年,平安将持续深化“金融+科技”、探索“金融+生态”,将创新科技聚焦于大金融资产、大医疗健康两大产业,深度应用于传统金融与“金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市”五大生态圈,打造发展新引擎(如下图)。通过“一个客户、多种产品、一站式服务”的综合金融经营模式,为4.36亿互联网用户和1.66亿个人客户提供金融生活产品及服务。

▲  平安集团战略定位和业务布局

 

“金融+科技”双驱动战略和生态布局

 

平安集团确立“金融+科技”的双驱动战略,借助智能认知、人工智能、云和区块链四大核心技术,推动传统金融业务快速增长,持续提升平安综合竞争力。目前,这四大核心技术已广泛应用于核心金融业务的客户经营、渠道管理、客户服务和风险管控等场景中,极大地提升了核心金融业务的价值;并成功孵化出如陆金所控股、金融壹账通、平安好医生、平安医保科技等一系列金融科技和医疗科技平台,且部分核心技术已对外输出服务。

 

科技驱动下的智能化、平台化的智慧财务

 

为适应新的环境和新的战略,平安集团财务采取矩阵管控模式,应对多元化发展并实现资源共享和风险控制。平安集团于2004年启动财务集中,开启财务创新之路的序幕,成为国内首批建设财务共享中心的集团企业,走过了“一年规划、三年创建、九年运营”的历程,不断挑战全新的高度。

 

2

阳光保险集团:“数据+算法”驱动财务向智能化转型

 

“数据是保险公司的重要资产”。随着海量数据的爆发和用户需求的日趋个性化,保险企业对于传统数据的分析经验对业务的推动已动力不足,如何通过数据分析应用,创新产品,满足客户需求,愈发重要。目前,越来越多的保险企业开启了“数据驱动型”发展模式,完善自身的数据运营体系和大数据分析平台。

 

集团财务转型与创新

 

为实现财务会计与管理会计的分离、防范风险以及保证财务信息真实准确,阳光保险集团开始探索并尝试集约化、标准化、规范化的财务管理模式。2011年阳光保险集团开始将分散的会计和资金业务进行集中作业和管理,将财务职能划分为战略财务、业务财务和共享财务,形成总部财务、机构财务和财务共享三位一体的财务管控模式。财务共享服务中心的建设,便是集团财务转型迈出的重要一步。

阳光财务众包模式是把会计作业与互联网结合,即把会计作业极致拆分成微任务,通过众包平台发布到互联网,由互联网大众进行处理,最后在平台整合任务处理结果形成企业记账及支付依据。据了解,阳光财务众包平台在人力资源、空间和时间上都实现了创新和突破。

 

3

蒙牛集团:双轮战略驱动下的数字化财务转型

 

众所周知,财务管理是企业管理的生命线。因此,财务管理的创新也将成为企业转型制胜的关键环节,企业的数字化转型也将最直接地从财务部门的数字化方面体现出来。那么,蒙牛集团是如何有效地开展财务数字化转型,并与企业发展战略保持统一步调呢?

 

中国乳业第一共享中心

 

2015年11月,蒙牛集团财务共享中心正式上线,并将财务共享中心FSSC定位为集资金管理共享和会计核算共享为一体的财务共享服务平台。数字化财务共享中心开发了“CE+SSF+OPENTEXT”平台(“CE+Opentext+SSF”是蒙牛集团财务共享中心综合报账系统平台,均为SAP系列功能,其中CE系统核心功能是标准单据设计、审批流配置,Opentext系统核心功能是票据扫描和电子归档,SSF系统的核心功能是共享中心服务平台),让蒙牛集团实现了全部业务板块集中进行统收统付的结算,在所有业务单元中基本实现了零现金的管理。与此同时,公司内部的审批授权矩阵也集成在共享平台上,使每一项经营活动从审核到批准的过程自动流转,也让财务运营效率提高了25%

 

强化共享财务,建立资金共享

 

2015年度,蒙牛集团与ERP厂商携手,建设了“蒙牛乳业集团财务共享管理模式(FSSC)——资金共享平台”项目。在集团资金共享结算模式下,实现共享结算、票据池、理财业务、国际结算、掌上资金,以及资金支付业务的电子化流程审批,支撑蒙牛新财务、新管控、新平台的优质高效服务,同时,有助于蒙牛集团向全球化发展,打造成全球工厂。

 

4

海尔集团:构建物联网时代无边界平台与生态圈

 

面对物联网时代的机遇和挑战,海尔集团按照“物联网时代智慧家庭生态平台”的定位,推进从电器到网器再到平台化的转型,即从制造产品到孵化创客转变,通过人单合一模式持续驱动全球转型落地,建立以小微为基本单元的全球保障体系,打造以社群经济为中心,以用户价值交互为基础、以诚信为核心竞争力的后电商时代共创共赢生态圈,成为物联网时代的引领者。

平台化:探索独一无二的共享模式

 

海尔将财务、人力、法务、信息管理等传统职能部门进行了彻底颠覆,将各部门壁垒取消,整合成一个共享平台。目前,海尔大共享平台涵盖了财务共享、人力共享、商务法务、资金税务、信息化、海尔大学等9个子平台,在加速创客小微孵化的同时,也保障了职能部门整体“活而不乱”。

在企业管理方面,海尔集团探索实施“人单合一”模式,激发企业创新创业活力,“人单合一”模式中,“人”指员工,“单”指用户需求,“人单合一”就是每个员工都直接面对用户需求,创造用户价值。在这种模式下,海尔实现了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”,引领企业开启全新的时代。

 

海尔财务:构建财务共享生态系统

 

随着海尔“平台+生态”的新商业范式的推进,集团的财务战略也有了更深层次地变化。在这一背景下,海尔集团建立全球财务共享平台,即“财务云平台”,以“共创、共享、共治”为核心理念作为切入点,直面用户真实需求,搭建一个共生共赢的生态圈。

生态圈将会计、税务、融资、外汇、现金池、创客、客户、政府等社群融为一体,为海尔集团白色家电平台、服务投资孵化平台、金控平台、地产平台以及文化产业平台提供高效增值的服务。如海尔集团与青岛市国税局联合推出了物联网时代社群共创、互联互通的智税通平台,这是全国第一家实现税企互联互通的税务数字化工作平台。平台涵盖制造、销售、物流、金融、房地产、建安等各行业,颠覆传统税企管理模式,为企业提供全生命周期税务解决方案,赋能企业健康高效发展。

 

5

华为:基于价值管理实践下的财务战略转型

 

虽然从2000年开始,华为公司的财务部门已经参与成本核算,但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理。此前,华为公司和绝大多数中国企业一样,财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算,主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候,公司还可以人为控制风险。但是,就华为来说,当公司规模越来越大,业务已经全球化,供应链越来越长,客户差异性越来越多的时候,如果没有一个全球化的财务管理,财务风险将难以控制。

任正非正是认识到这个问题的严重性,于是决定将规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程,实现收入与利润的平衡发展,告别不计成本的“土狼式”冲锋,才能更有效地支持全球化运营和增长。

 

“管理控制”转向“决策支持”,建立价值导向型财务决策体系

 

华为在夯实原来财务会计工作的同时,把重点从“管理控制”转移到“决策支持”,建立价值导向型的财务决策体系。转型后的财务部门是企业核心管理层的有机组成部分,其作用在于为战略、经营决策提供重要信息,从而支持公司的价值创造活动。

 

实施“预算管理全景图”,启动全球风险管控项目

 

为实现财务管理向价值创造环节的转移,华为主要通过预算管理和财务管控系统两项先进的管理工具,促进财务职能的进一步转型。

华为通过实施“预算管理全景图”,对产品及项目进行多维度成本分析,以输出有竞争力的成本。转型后,华为运用了更为精确的成本管理系统,在不同表现形式的成本信息中建立合理链接。

面临国内外全方位的市场竞争,华为启动全球风险管控项目,以及时识别、评估和应对企业各项风险,提升企业风险管理水平。

 

告别“野蛮增长”,定位财务为业务“最佳合作伙伴”

 

通过更新制度和流程,华为提出将财务定位为业务最佳的合作伙伴,让财务“监管”无处不在。华为将原来跨部门的销售模式调整为按业务块划分的结构,将销售部门划归到各业务部门,按业务单元把产品部门和销售部门、财务部门关者服务转为现在为内部管理者提供决策支持,即将管理会计植入公司的议事日程,使企业管控工作落实到业务层面。

 

6

TCL集团:互联网+下的财务4.0

 

TCL集团踏上“双+”战略转型之路,以及迈向全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团的同时,作为TCL集团的CFO,黄旭斌对于如何实现财务转型、主动适应和迎接集团战略转型、构建财务的智能未来,已规划了转型蓝图。

 

明确财务定位,推进组织变革

 

现代财务人员已经不再是简单的账房先生。尤其是对TCL集团这种千亿级的企业,已经迈过了核算型财务和管理型财务等阶段,正步入智能财务阶段(智能财务=战略财务+人本财务+生态圈财务+数智财务)。财务人员已经深度参与企业经营的每个环节,对企业也越来越了解,也具备了各方面的能力。如在大数据时代,财务应该掌握的新“五力”,即推动力、洞察力、控制力、牵引力、影响力。

在组织变革上,积极推进财务组织体系和职能的变革,核算职能上移,构建财务共享服务中心;管理服务职能要下沉,更加贴近业务,成为业务伙伴的决策支持中心。构造财务共享服务中心,建立“数据银行”,最终建立起专业智能的分析体系。要用通俗易懂的业务语言呈现业务结果,并作出未来的经营预测,真正实现业务与财务一体化的融合与运营。

 

转移工作重心,建立四大资金池

 

财务工作的重心将从核算过去转为管理未来,意味着需要尽快从基于历史数据的传统财务全面转向基于未来预测数据的现代财务。具体来说,需要做到“4个预”,即预算、预测、预警、预案。事前预算要算赢,抓住赢的机会;事中实时跟踪,滚动预测,分析偏差原因;发现异常立即预警,并提前制订预案,及时补救以达成目标。

此外,在资金管理方面,TCL集团需要建立四大资金池:内部成员企业资金池、银行额度资金池、生态圈伙伴资金池、产业资本池。

成本管理:增加战略成本、控制显性成本、关注隐性成本,特别要做好销售费用、研发费用和质量成本管理,提高费用投入产出效率。

税务管理:更多地开展事前筹划,探索建立全球税务风险(价值)地图,创新开展架构与商业模式类税务筹划。

风险管理:关注商业信用风险管理、预付款管理、存货风险、合同风险管理,汇率风险和国际化风险管理。抓好重大专项风险的管控,组织各产业持续完善内控和风险管理措施。

 

7

宝钢集团:基于企业价值管理的财务创新与变革

 

随着企业战略和业务转型,财务转型也呈现出新的发展趋势。其中业务财务融合和企业价值管理成为新趋势,价值创造能力也成为企业财务部门的核心能力。

 

基于PDCA的财务管控体系

 

第一,以企业价值最大化为导向。宝钢的价值观从一开始的追求企业产值最大化转为追求利润最大化,并最终转变为追求企业价值最大化,形成了集团的核心价值观。

第二,以全面预算管理为基本方法。宝钢通过架构全面预算管理体系,将企业所有涉及现金和财务的活动都纳入预算管理。宝钢已经形成了以经营计划为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖公司生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。

第三,以标准成本管理为基础。宝钢建立了内部严密、科学的标准成本制度,通过对成本中心各项成本指标及成本动因的细化分析,制定相应的成本标准,运用标准与实际对比揭示分析差异,实施对成本事前、事中和事后的全过程控制;通过成本中心成本绩效衡量,着力于成本改善,并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系;以标准成本推进管理创新和技术进步,实现成本的持续改良和全过程控制,提升产品的成本竞争力。

第四,以现金流量控制为核心。宝钢实行资金集中统一管理,即统一融资权、统一调度、统一协调金融机构进行规模资金保值增值运作;通过对现金流量的监控,实施动态管理,促使各项业务活动与企业整体经营目标趋同。通过细化年度现金流量预算,提高资金预算执行精度,使资金使用和调度计划紧密结合,提高资金调度的及时性和准确性。

第五,以信息化技术为支撑。宝钢集团吸取国际先进信息化建设理念,开发了集销售管理、质量管理、生产管理、出厂管理、成本管理、统计管理和会计管理于一体的管理信息系统,实现了全部生产过程的计算机控制。信息系统的建立,使集团能够对各项成本、费用等指标进行动态跟踪,随时掌握资金流向和流量,对全面预算的执行情况进行动态的分析。

 

成本优势成为竞争力的关键

宝钢股份的成本信息系统分为两部分:其一是成本核算系统,其二是为内部管理特别设计的管理会计系统。

“数出一门,就源录入”,是宝钢股份成本核算的大原则。不会为成本核算单独采集数字,在业务第一次发生时产生的数字就是我们的原始数据。

宝钢股份构建了完整的企业管理信息系统,涵盖了采购、生产、销售、财务、人事、科研、设备、能源、运输等全部业务流程,这些系统均建立了与成本核算系统的接口,实现了数据同源共享,自动向成本核算系统抛账。

总体来说,宝钢股份的成本核算是传统的逐步结转品种法和作业成本法的有机结合,在作业中心(成本中心)设立、成本动因的设立和收集、成本费用归集和分配、结转等方面很好地融合了作业成本法的做法,并且在信息系统设计时考虑了业务变化需要,可以做到灵活地规则维护,如增删作业中心、动因变更维护、分配关系维护等。宝钢股份管理会计核算已突破了传统成本核算的范围,在数据收集、核算对象细化、分摊方法等方面已和业务系统、信息系统紧密结合。

 

持续推进企业价值管理

对于宝钢金属价值管理的多年实践,要推进价值管理,就应把财务转型为管理会计、业务合作伙伴、价值整合者,从而把财务的角色转换为价值管理的组织者、推进者、整合者;通过采取包括转型、宣传、案例、驱动、效率等方法,形成以数据说话、系统思考、协同创造、共同分享、全员参与、透明经营、培养人才、创造价值的理念;通过采用提高效率、KPI、BI(商业智能)、阿米巴等4个手段,挖掘价值驱动因素,揭示差异,查找原因,提出改进措施;最后达到提升EVA、创造价值的目的。

 

8

国网上海电力:精益财务管理+智慧财务运营

 

国家电网上海市电力公司财务创新体现在两个方面:一是精益财务管理,包括实施“预算全国产精益管控、资产全寿命精益管理、资金全流量精益运作、风险全方位精益防控”四项行动,以及“资源精准灵活配置能力、价值稳健有效创造能力、资金安全高效保障能力、风险实时协同防控能力”四个能力的全面提升。二是智慧财务运营,包括“大数据、人工智能、物联网、云技术、区块链”五项技术研究应用,“预算向精准转变、控本向事前转变、服务向智能转变、财资向立体转变、业财向融合转变、发展向生态转变”的六个模式转型升级。

 

五项技术在财务管理领域的推广应用

 

大数据

“国网上海电力”通过构建大数据资源池、升级大数据分析手段、探索大数据分析方式的三个步骤,分步实现从小数据走向大数据。具体来说,通过汇集电价、资金、税务、预算等数据形成庞大的财务数据资源池,夯实财务业务数据基础,升级财务报表分析工具,建设财务数据APP,实现数据精准定位,直观展示数据关联分析,让数据易用好查。开展物资供应连金融分析和创新应用,深度挖掘电网企业拥有海量的供应链数据,使数据金矿成为企业新的利润增长点和发展动力。构建项目和资产全周期动态的IRR模型,将网状的电网拓扑结构转化为财务视角的竖状结构,打开业财融合的新视角。

人工智能

“国网上海电力”通过“先系统化,再自动化,最后智能化”的三步策略迈向人工智能。具体来说,开展基于端到端流程优化分析,全面梳理业务流程和现有信息系统集成应用中的断点,建设全口径成本费用储备库。将预算申报的财务语言转化成业务语言,把预算申报的时点从静态转化成动态,使业财融合流程系统化。探索财智共享机器人的应用,通过数据挖掘、机器学习等领先算法,构建业务数据模型,进行智能评估、日常管理、风险管控,将结算、决算规则常态化、自动化、日常化,有效缓解年底结算、决算工作压力。全面防范风险,探索建设智能项目预算绩效评价系统,将项目可研评价系统规则系统化、专家化,项目可研评审工作逐步智能化和高效化。

物联网

为企业经营中的实物变动、凭证流动等打上“物联”标签,实现互联方式从“数联”向“物联”转变,进一步促进业财的高效互联。应用物联网技术来实现可视化和移动化。可视化方面,“国网上海电力” 正在尝试RFID技术在物资财务和资产管理上的应用,将物资、工程资产进行全过程的关联,试点应用“业务凭据电子化”功能。移动化方面,主要通过短信平台、二维码技术应用和探索移动签批等进行移动互联,实现信息共享高效。

云技术

推动以智慧云方式开展财务信息化建设,积极保障集中部署工作,实现信息管理从“本地”向“云端”转变,进一步促进系统高效运行。智慧财务就是要借鉴云思维,建立基于智慧云的人才培养、保障机制,以及基于智慧云的功能共建,具体包括全口径穿透式账龄分析、项目全过程报表管理、往来账目催收催缴、电子发票查重等。

区块链

探索业财集成信息的分布式同步记账应用场景与实现方式,实现信息记录由“集中”向“分布”转变,推动数据透明化及安全性稳步提升,进一步促进信息的高效记录。区块链技术有去中心化、数据防篡改、智能合约等特征,它将提升业财信息的一致性和高效性。

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